Atomo
 
Contacteer ons | Inhoudstafel | ZOEK zoek
De anatomie van de klantcriteria


SB Marketing - Wilfried Jammaers en Jan Roel van Rhee, november 2005
Klantgerichtheid gaat over alles doen wat nodig is om de subjectieve waarden van onze producten en diensten te verhogen. Hoe dichter we onze producten en diensten kunnen laten aansluiten bij de criteria van de klant, hoe meer hij er wil voor betalen, of hoe meer hij bereid is om daarvoor van leverancier te switchen.
 
Weinig dingen zijn complexer dan klantcriteria. Toch is een werkelijk begrip van de klant (in de schoenen van de klant gaan staan!) volledig gebaseerd op een dieptezicht in de criteria.
 
Criteria komen tot stand op basis van voorkeuren, aankoopgelegenheid, koopgedrag, denkpatronen, structuur van besluitvormingsprocessen, macht, functionele behoeften en vergelijkingsbasis (vaak omschreven als systems economics).
 
De waardeketen ziet er als volgt uit.
 
 
Het zou u verbazen hoeveel directeuren, marketing managers of sales account managers nauwelijks aan een lijstje van vijf klantencriteria geraken, als hun wordt gevraagd hoe het bij hun klanten zit. Zij missen een heleboel. Meestal kunnen zij bijzonder adequaat klantengedrag beschrijven (al was het maar uitgedrukt in kwartaalcijfers) maar zij kunnen er niet effectief mee omgaan. Daar blijft een karrenvracht aan winstmogelijkheden onbenut.
 
Maar er is meer. Klantcriteria hebben nog twee winstonvriendelijke trekjes. Ten eerste ze verandereren. Ten tweede, ze zijn voor een stuk onbewust: de klant weet het zelf niet. Dat laatste geldt zelfs voor industriële klanten.
Klantcriteria veranderen over de tijd. Klanteisen dus ook. En dat is vervelend als het uw klanten betreft. Helaas, het betreft ook uw klanten. Bedrijfsleiders voelen dat uiteraard goed aan. Stilstaan is achteruitgaan! In economische termen betekent dat niet meer of niet minder dan minder omzet, meer investeringen, tijdelijk te hoge vaste kosten, dus zijn er meer klanten nodig, een hogere verkoopkost, ...
 
Bedrijven die daar adequaat op inspelen, bijvoorbeeld nieuwkomers in de sector, maken u het leven zuur omdat ze veel dichter aansluiten bij de prioriteiten van klanten. Ze spreken beter de taal van (uw?) klant. Zij proberen te begrijpen welke wensen door u werden genegeerd. Ze zijn nieuw en richten hun businessmodel zo in dat ze er ook perfect kunnen aan voldoen.
 
Grote regionaal marktleidende bedrijven doen wel eens meewarig over nieuwe intreders, die "onder de prijs" verkopen en plots een enorme zuigkracht op een of ander segment uit hun klantenbestand uitoefenen. Ze hebben er "tijdelijk last" van en zullen de klanten later wel recupereren. Als die prijzen niet meer vol te houden zijn.
Dat is "management by hope". Het dubbeltje kan aan elke kant vallen.
 
In werkelijkheid is het zo dat deze nieuwkomers vaak veer minder gezapigheid vertonen in het tegemoetkomen aan minstens de helft van de klantcriteria, en hun business- en servicemodellen vrijwel volkomen op klanten afstemmen. Het is bijna een natuurlijk fenomeen dat in bedrijven bij groei de focus snel verschuift van de klant naar intern. Souplesse verdwijnt bij opbouw van activa, organisatie wordt complexer en bedrijven worden meer zelfgericht dan klantgericht. Hoe sneller bedrijven groeien dus, hoe sterker de neiging om minder aan klantwensen tegemoet te komen. Nieuwkomers hebben tegelijkertijd de voordelen en de nadelen. Niettemin komen zij – al dan niet tijdelijk, waag maar de gok- in een buitengewoon vruchtbaar winstgebied.
 
Het is zoals de zeebodem die permanent wijzigt onder invloed van stromingen. Als een deel van de vissen dan net buiten het bereik van uw netten zwemmen, kan u verschillende dingen doen: grotere netten overwegen, of je boot verplaatsen. Je kan ook heen en weer varen. Of een sneller boottype aanschaffen. Je kan overwegen meer lokaas uit te gooien. Of hopen dat visjes terugkomen.
 
Als het regionaal marktleidende bedrijf de situatie als "tijdelijke last" beschrijft, komt de tijdelijkheid vaak omdat de nieuwkomer ook niet aan de verschuivende klantprioriteiten tegemoet te komt. Wat dus helemaal niets zegt over het businessmodel van de marktleider. Heel het winstmodel staat immers bij de minste marktverschuiving onder grote druk. Beter zou het zijn om de juiste signalen op te pikken, en zijn eigen winstmodel en de dienstverlening in vraag te stellen.
 
Niet alleen verschuiven klantcriteria – en steeds sneller, woelige zee!, deels zijn ze ook onbewust. Lang niet elke klant kan zijn wensen of criteria omschrijven. Dat komt omdat een groot gedeelte van de anatomie van de klantcriteria bestaat uit niet-rationele materie. Jeugdigheid, angst, hoop, goed gevoel, inertie, conditionering en andere aspecten hebben hun belang.
 
Maar ook in het grote business-to-business gebeuren, waar je de macht van de ratio in elk hoekje of kantje zou verwachten, spelen deze factoren.
 
Vooreerst zijn die aankopers ook maar mensen. Daar zitten her en der ook wel een paar luilakken tussen.
Maar er zijn nog andere factoren die in grote organisaties de klantcriteria verbergen. Slechte omschrijving, miscommunicatie of regelrechte machtstrijd tussen afdelingen bijvoorbeeld.
 
Bovendien, het is niet om de klantprioriteiten vokomen rationeel zouden zijn, dat ze daarom ook volkomen zichtbaar of bewust zouden zijn. Vaak kennen klanten zelfs de ratio niet die in hun aankoopgedrag zit. En wederom maken businessklanten hierop geen uitzondering.
 
In principe wegen klanten een prijs voor een dienst of prijs af tegen het gebruiksgemak, de toegankelijkheid,de moeite die zij moeten doen om het te zoeken, te vinden, te onderhouden, te gebruiken, enz...
 
Heel erg veel mensen kennen gewoonweg hun afwegingen daaromtrent niet bewust. Zelfs grote bedrijven kennen voor een stuk deze afwegingen niet. Ze hebben vaak zelfs geen grip op de informatie waarmee ze tot de afwegingen komen. Het is voor een stuk trial en error.
 
Wat vindt de klant belangrijk? Het is de vraag naar klantcriteria, en het is op één na de belangrijkste vraag voor de winstgevendheid van de bedrijven. Als u de topografie van de zeebodem kent, weet u hoe de vis te vangen.
 
Er is slechts één enkele vraag die nog belangrijker is: hoe veranderen de criteria van de klanten? Dus: wat vindt uw klant morgen belangrijk? Als u de onderstroom van het water kent, weet u hoe het morgen zit met het visbestand.
 
Bron:
"Creëren van toegevoegde waarde door meten van klantentevredenheid"
Wilfried Jammaers en Jan Roel van Rhee
 

Design by Absurd & Madam | Powered by Nettools